Le développement et l’authenticité

(article publié initialement dans la revue TOURISME)

Authenticité. Ce mot est utilisé de plus en plus dans le milieu du tourisme, alors que les voyagistes et les destinations se débattent pour savoir ce qu’il signifie – aussi bien pour eux que pour les consommateurs.

L’authenticité pourrait se définir comme la nécessité impérative de refléter l’identité locale. Les gestionnaires touristiques de villes comme Canmore, en Alberta (où le tourisme génère une activité économique massive dans ce qui était autrefois une ville minière) sont très au courant de cet impératif; la nécessité de préserver un « sentiment d’appartenance » importe beaucoup pour des gens comme le directeur exécutif de Tourism Canmore, John Samms :

« Dirais‑je que ce que l’on offre à Canmore est authentique? Les sentiments que vous éprouverez à la vue du centre‑ville dépendront de vos antécédents. Les mines de charbon ont fermé en 1979 et la ville s’est presque éteinte. Puis, le centre‑ville a évolué, s’est ressaisi et a recommencé à croître, devenant le centre d’une collectivité, par opposition à celui d’une station de villégiature. Donc, dans ce sens, j’utiliserais le terme ‘authentique’. Canmore évoque chez le visiteur la notion de communauté, au lieu de lui présenter une sorte de décor qui aurait été préparé ou conçu pour lui plaire. »

Étant donné la période de mutation et de croissance rapide que traverse actuellement Canmore, M. Samms estime que le défi actuel est de préserver cet aspect inaltéré. D’un côté, il doit continuer à promouvoir l’authenticité, mais de l’autre, il contribue à orchestrer le changement.

« C’est là le paradoxe du tourisme », fait remarquer M. Samms. « La solution consiste à mobiliser la collectivité, tout en conservant une approche marketing qui a pour but d’attirer des gens qui partagent les principales valeurs de la communauté », dit‑il. « Ce principe est essentiel si nous voulons que notre industrie soit viable, car si nous ne parvenons pas à attirer des visiteurs qui partagent les valeurs de notre collectivité, cela augure mal pour notre industrie. Si nous avons vraiment l’intention de faire appel à des marchés dont nous savons qu’ils sont compatibles avec nous, il sera ensuite possible de faire valoir cette façon de penser aux gens qui s’occupent de développement. »

Cette approche ressemble à celle qu’a adoptée la ville de Saint John, au Nouveau‑Brunswick. Lori Jensen travaille à Tourisme Saint John : « Nous avons toujours pensé que nous offrions une expérience unique, ici, car il s’agit de la plus vieille ville incorporée du Canada. Nous associons une grande partie de notre authenticité aux sites patrimoniaux et aux immeubles historiques du secteur; pour nous, l’authenticité correspond à l’expérience unique que peut offrir votre ville. »

Mais ce n’est pas tout. Mme Jensen pense que le patrimoine architectural de la ville n’est qu’un des aspects de l’authenticité, et que l’hospitalité doit lui servir de complément. « Nous sommes très fiers de notre histoire, mais somme toute, ce sont les gens que vous rencontrez, pas seulement les infrastructures et les services, qui font la différence », explique Mme Jensen. « Nous venons tout juste d’interviewer trois propriétaires d’entreprise qui, à notre avis, proposent des expériences uniques et authentiques. L’un d’eux est collectionneur d’oeuvres d’art et d’antiquités, l’autre vend ses produits au vieux marché central, tandis que le troisième est un restaurateur d’origine allemande qui a immigré ici il y a quelques années et qui offre des mets ethniques nouveau genre qui commencent vraiment à s’implanter ici à Saint John. Nous avons essayé de faire valoir ces atouts dans des articles et des bulletins touristiques, pour que l’on sache qu’ils existent. »

Cette approche pourrait se révéler beaucoup plus efficace que le simple marketing, comme peut en témoigner Jill Vandall, partenaire de la Tourism Company, de Toronto : « L’authenticité est cruciale pour un certain nombre de raisons. Elle différencie les destinations et les villes. L’authenticité doit être bien pensée, car elle ne peut pas être mise en scène au point où elle étouffe tout ce qui peut se produire spontanément. Les gens veulent souvent la découvrir eux‑mêmes; ils ne veulent pas se rendre compte qu’on la leur vend. Un élément essentiel de l’authenticité consiste à convaincre les visiteurs d’explorer les environs, à [recourir] aux personnes qui ont vécu une partie de l’histoire et qui la racontent à leur manière. C’est une excellente manière d’utiliser les ressources de nos personnes âgées, dans les centres‑villes. »

Un pionnier de l’observation des ours polaires voit l’avenir avec confiance

(article publié initialement dans la revue TOURISME)

Vous avez peut-être déjà vu Merv Gunter et son épouse Lynda, de Frontiers North Adventures, dans la section manitobaine de Rendez-vous Canada. Ces deux exploitants de la Tundra Buggy Adventure offrent, dans la toundra, près de Churchill, des expéditions d’observation de l’ours polaire depuis 1979; ils ont joué un rôle capital dans le développement d’une activité qui est certes devenue l’un des produits touristiques emblématiques du Canada.

« Au début des années 80, je travaillais à la Banque Royale et j’ai entendu dire qu’un poste de gérant de banque était offert à Churchill. Depuis toujours, mon épouse et moi cherchions à visiter des endroits qui sortent un peu de l’ordinaire, et la banque nous a demandé de nous y rendre. Au début, nous devions y rester pendant une période de deux ans, qui s’étira bientôt sur quatre. Nous avons beaucoup apprécié notre séjour; j’ai pu voyager dans une des régions du Nunavut qu’on appelle maintenant le Kivaliiq, ainsi qu’au nord de Churchill.

« Entre‑temps, un certain Len Smith avait commencé à lancer une industrie fondée sur un véhicule muni de quatre gros pneus qui permettait de circuler dans la toundra près de Churchill et de s’approcher des ours polaires. Dans le cadre de mon travail comme gérant de banque et de celui de ma femme, au centre médical, des gens qui venaient de partout dans le monde nous répétaient sans cesse que nous avions à Churchill quelque chose d’assez particulier. Nous pensions que si nous pouvions amener des gens à Churchill et forfaitiser les expériences – au point où les invités n’auraient qu’à nous en demander le prix – nous pourrions réussir. Nous avons commencé à offrir des forfaits en 1987; c’était tout neuf à l’époque! »

À l’origine, Winnipeg était le point de départ, raconte M. Gunter. Des excursions étaient offertes dans la capitale manitobaine et dans les environs, puis les clients étaient envoyés à Churchill pour voir les ours polaires. « C’est ainsi que la petite entreprise que nous avons lancée [Frontiers North Adventures] s’est très bien tirée d’affaire. Je continuais à travailler pour la banque (il fallait bien qu’on puisse manger!), Lynda et moi participions à des foires de marketing pendant mes vacances et nous dirigions l’entreprise à partir de la maison.

« En 1996, les affaires marchaient si bien que nous avons pu déménager dans un petit local commercial où Lynda avait trois personnes à son service. À cette époque, nous offrions des forfaits touristiques à Churchill, dans les Territoires du Nord‑Ouest et dans certains secteurs du Nunavut. Une occasion s’est offerte en 1999 lorsqu’un ami partenaire s’est présenté et a dit ‘le concept de tundra buggy est à vendre; nous pensons qu’il s’agit d’une excellente occasion. Vous avez un certain nombre d’atouts dans ce domaine, et nous aimerions travailler avec vous.’ Je me retrouvais donc à envisager une carrière en tourisme! J’ai donc quitté la banque en 1999 et nous avons acheté Tundra Buggy Tours Ltd avec un certain nombre d’investisseurs.

« Nous avons plongé quand les choses allaient très bien, en 1999. Évidemment, en mars, avril et mai 2000, quand le NASDAQ s’est effondré et que le Dow Jones l’a suivi, des clientèles importantes ont été touchées. Le destin avait voulu que les choses n’aillent plus comme avant. Depuis cette époque, nous avons dû traverser tellement de crises, comme le 11 septembre 2001, le SRAS, la guerre en Irak et la montée du dollar canadien, que le mode de fonctionnement en partenariat ne convenait plus. Avec l’appui de nos collaborateurs, nous nous sommes départis très amicalement de nos partenaires et, depuis ce temps, nous exploitons nous‑mêmes Frontiers North Adventures et Tundra Buggy Adventure. »

M. Gunter dit que Tundra Buggy Adventure représente maintenant 98 % du chiffre d’affaires de l’entreprise. L’exploitation comprend des séjours à l’intérieur du Tundra Buggy Lodge. Cet ‘établissement’ « est composé d’unités autonomes montées sur de grosses roues, presque comme les wagons d’un train. Il y a deux unités avec couchettes, salle de bain et douche et installations partagées, comme dans les trains d’autrefois. Il y a une voiture‑salon, où les gens peuvent se rencontrer le soir et présenter des exposés. Nous avons un appareil photo numérique et des ordinateurs que les gens peuvent utiliser pour télécharger leurs fichiers numériques. Le tout est bien structuré et permet de vivre une expérience sociale unique en son genre. »

Il y a également une voiture‑restaurant munie d’une cuisine : « Des petits‑déjeuners chauds sont servis tôt le matin et des paniers‑repas sont préparés pour les gens qui partiront observer les ours en tundra buggy. Le soir, nous servons des repas complets. Nous avons, montés sur une remorque, une génératrice à diesel éconergétique et un moteur de secours au propane. Il n’est donc pas question que des gens qui se trouvent dans la toundra, en bordure de la baie d’Hudson, loin de toute civilisation, manquent d’électricité, de chaleur, de confort et de sécurité. Tous nos tundra buggies sont construits de manière à pouvoir s’attacher aux wagons d’hébergement, de sorte que les gens peuvent passer de l’un à l’autre sans toucher le sol ni risquer d’être exposés aux ours.

« Imaginez Churchill, une petite ville d’environ 800 habitants, sans accès routier », explique M. Gunter. « Les visiteurs doivent venir soit en train ou par avion. La ville la plus rapprochée est située à des centaines de kilomètres. Et en plus, vous emmenez 30 à 40 personnes dans la toundra et vous les placez sur une structure mobile dans un environnement isolé qui, au mieux, peut être inhospitalier et, au pire, extrêmement dangereux. »

M. Gunter insiste sur l’aspect sécuritaire et c’est sans doute une des raisons pour lesquelles l’entreprise fonctionne si bien : « Durant toute la saison, la Hudson Bay Helicopters exploite une flottille d’hélicoptères et gardera toujours un hélicoptère à Churchill. Donc, si nous sommes au point le plus éloigné du trajet [à cap Churchill, à environ 20 minutes en hélicoptère ou à quatre heures en voiture‑toundra] nous avons toujours un dispositif de sécurité qui peut entrer en action à la moindre urgence.

« Nous faisons du marketing en Grande‑Bretagne et en Allemagne depuis 20 ans. Nous sommes présents en Australie, et nous avons toujours offert nos services aux États‑Unis. J’imagine que nous pouvons exploiter ce créneau puisque nous sommes les seuls à le faire, dans un milieu où l’interaction avec ces animaux est – selon un éminent scientifique – ‘l’interaction la plus intéressante et la plus positive qui soit entre l’homme et la faune.’ Il semble que nous soyons en symbiose, les ours et notre entreprise. Il semble que nous ayons de bonnes relations. À travers la fenêtre du véhicule, j’ai observé une maman ours appuyée contre une de nos roues donner la tétée à ses deux nourrissons. Nous ne sommes pas dangereux pour eux. Nous ne sommes pas quelque chose qu’ils ne connaissent pas ou qui les effraie. Il n’y a pas d’agitation, de crainte ni d’inquiétude. Nous faisons simplement partie du décor. C’est vraiment merveilleux. »

Tout ça se passe au cours d’une saison qui dure six ou sept semaines. « Je pense que nous accueillons de 6 000 à 8 000 personnes par année. La majorité passeront au moins un jour dans la toundra. Nous recommandons toujours d’y passer deux jours, de sorte que si les ours ne se déplacent pas un jour à cause des vents, les visiteurs pourront les apercevoir le lendemain. Nous avons 12 unités qui peuvent se disperser sur un vaste territoire, et une autre entreprise en exploite six à Churchill. Nous n’exercerons jamais de pressions pour exploiter un plus grand nombre de véhicules. L’augmentation du volume serait sans doute bonne pour l’entreprise, mais ce n’est pas le bon modèle pour ce type d’infrastructure; on est déjà au bon niveau. Nous disons qu’il ne faut pas en permettre d’autres là‑bas, et Conservation Manitoba est enchanté de cette attitude. »

Grâce à leurs efforts et à ceux des intervenants, les Gunter pensent qu’ils ont mis au point un modèle d’entreprise viable qui résistera au temps et aux fluctuations du marché. « En ce qui concerne les répercussions sur l’environnement, nous pensons qu’il y en a très peu; les scientifiques ne croient pas que nous exerçons des effets nuisibles. Donc, tant que le climat ne changera pas, nous allons continuer à offrir ce produit. Nous serons là et nous serons satisfaits d’y être avec le nombre de véhicules que nous avons.

« Nous avons d’autres projets pour le Nord canadien. L’an prochain, nous allons offrir pour la première fois un produit sur la côte Sud du passage du Nord‑Ouest, au sud de Cambridge Bay. C’est un beau gîte inuit qui offre un produit formidable; nous pensons mettre au point diverses choses avec des fournisseurs nordiques. Nous avons l’intention d’essayer de travailler surtout avec des éléments intéressants de la faune et parfois avec des produits axés sur la culture, en établissant un lien avec les Premières nations du Canada quand la situation le permettra. »

M. Gunter estime que le Canada est bien placé sur la scène internationale, car il possède certains des meilleurs atouts naturels de la planète. « Ici, la connexion est directe. Dans notre monde moderne, la plupart des gens […] vivent à un rythme effréné. Si vous venez dans le Nord canadien […], vous survolerez des milliers de kilomètres carrés de territoire vierge. Quand vous atterrirez, vous aurez de bonnes chances de fouler un sol qui n’a jamais été touché par l’homme. Au fur et à mesure que le monde se développe, ce genre de chose est de plus en plus difficile à trouver. Mais nous pouvons l’offrir, tout en continuant à respecter les principes fondamentaux de l’écotourisme. »

Merv Gunter craint davantage de ne pas pouvoir empêcher son industrie d’être victime de sa propre réussite. « Ne gâchez pas ce qui est là. Goûtez‑y et ensuite retournez chez vous. Les voyagistes peuvent vous offrir ce service, et la plupart d’entre nous qui exploitons des entreprises dans ce milieu pensons qu’il s’agit du meilleur principe que nous puissions invoquer. Je crains la bureaucratie gouvernementale, surtout celle qui préconise le développement trop poussé de parcs provinciaux et nationaux. Il faut établir un équilibre dans lequel l’empreinte écologique est petite. Nous l’avons déjà. »

Merv Gunter pense que lui‑même et ceux qui ont créé l’industrie de l’observation des ours polaires ont été dignes des responsabilités dont ils ont hérité en posant pour la première fois le pied dans la toundra. Le fait que Frontiers North’s Tundra Buggy Adventure ait été mis en nomination par l’AITC, pour le Prix du tourisme durable de Parcs Canada, en 2006, semble confirmer qu’ils sont sur la bonne voie.